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Inovação é design organizacional

*Artigo de Pedro Waengertner

Imagine o seguinte cenário, em uma empresa hipotética:

  • Este ano, vamos crescer 10% em cima dos produtos atuais.
  • Também vamos introduzir dois novos produtos e vender para 30% da base atual de cliente.
  • Vamos começar a trabalhar com vendas on-line e obter 20% de crescimento do facturamento.

Observando friamente, só conseguimos prever o primeiro resultado – e parcialmente. Digo parcialmente porque nada nos garante que o comportamento dos clientes este ano será igual ao verificado no ano anterior. Os dois outros itens, então, são imponderáveis. Não é possível estabelecer uma meta consistente.

Chegar a um resultado (qualquer um) vai depender, agora, de centenas de experimentos. Jogar no ataque é, agora, a melhor defesa. Esse princípio não é novo. A forma como pensar nele, sim.

Quando falamos em jogar no ataque, é comum as pessoas pensarem em uma postura agressiva com a concorrência, muitas vezes no limite da ética. Esse pensamento não poderia estar mais distante do que estou propondo aqui. (Até porque nem temos mais clareza em relação a quem são os concorrentes.)

Jogar no ataque significa abraçar o imponderável e entender que, no momento em que estamos vivendo, as oportunidades são muito maiores do que o risco. Significa ter a coragem para mudar as estruturas do negocio e casar as melhores pessoas com as melhores oportunidades, como prega o grande Jim Collins em seu livro Good to Great – Empresas feitas para vencer. Significa, acima de tudo, estar disposto a criar o futuro.

Acredito que haja seis princípios para isso:

  • Tratar a inovação como design organizacional.
  • Colocar o cliente no centro.
  • Matar o próprio negócio.
  • Pensar como um investidor.
  • Praticar uma gestão ágil.
  • Trabalhar com parceiros.

Neste site, fiz uma breve série de cinco “episódios” focando aspectos chave do design organizacional que impulsiona a inovação e o crescimento hoje, com base no meu livro, A estratégia da inovação radical.

O primeiro ponto é a descentralização das decisões. Várias empresas de ponta optaram por descentralizar suas decisões e criar times menores, com autonomia e equipes multidisciplinares. Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon, chama essas equipes de “times de duas pizzas”30, ou seja, times com tamanho suficiente para consumir apenas duas pizzas. Se passar desse tamanho, deveríamos quebrar em times menores. [como os squads, descritos no Dossiê da revista HSM Management nº 131.]

A forma como esses times são gerenciados também difere da gestão tradicional. As chamadas metodologias ágeis são o modelo mais comum de conduzir a execução dessas equipes. O conceito é bem simples: em vez de projetos longos e planejamento em cascata, esses times trabalham concentrados em períodos curtos de tempo, chamados sprints.

Tradicionalmente, quebramos o trabalho em atividades sequenciais, nas quais produzimos as coisas de maneira lógica. Por exemplo, se vamos fazer um site, primeiro nós o desenhamos conceitualmente, depois fazemos o design, em seguida fazemos a programação, testamos, corrigimos os erros e colocamos o site no ar. O problema dessa abordagem é que geralmente as coisas não acontecem do jeito que queremos, e o projeto demora muito mais do que se esperava. Quanto mais incerteza temos sobre o cenário em que nos encontramos, menos o projeto em “cascata” faz sentido, e a abordagem ágil começa a ser o método mais eficaz.

eralmente, estabelece-se o objetivo aos participantes do time (ou esquadrão), que define a duração do seu sprint e as regras de convivência. O princípio macro é manter o foco no objetivo e ser flexível nas ações para atingi-lo, utilizando o aprendizado prático como ferramenta para evolução do time como um todo. Por exemplo, se tivermos como objetivo reduzir o cancelamento de clientes, podemos trabalhar naquelas funcionalidades do produto que o cliente não consegue utilizar da melhor maneira, mas também podemos alterar a forma como atendemos estes mesmos clientes via telefone e e-mail. Para acompanhar o projeto, os times fazem reuniões diárias muito rápidas, geralmente em pé.

Creio que este seja o cerne da agilidade: a capacidade de, ao mesmo tempo, manter o rigor da meta que queremos alcançar e ter grande flexibilidade para aprender e testar hipóteses.

Essas metodologias surgiram na área de desenvolvimento de software. Os desenvolvedores perceberam que o método tradicional de cascata gerava um grande desgaste entre o time de tecnologia e os demais envolvidos, além de não produzir os resultados desejados. Diversas metodologias surgiram para tentar resolver este problema. A mais popular, atualmente, se chama scrum, e segue boa parte dos princípios mencionados aqui. Em 2001, vários profissionais de desenvolvimento de software se reuniram e desenvolveram o “Manifesto Ágil”, que é popular até hoje. Seus principais valores são:

  • Os indivíduos e suas interações acima dos procedimentos e das ferramentas.
  • O funcionamento do software acima da documentação abrangente.
  • A colaboração com o cliente acima da negociação e do contrato.
  • A capacidade de resposta a mudanças acima de um plano pré-estabelecido.

Nesse novo design organizacional, não existe uma regra definitiva de como os times ágeis, ou esquadrões, devem ser gerenciados. O mais importante é entender a cultura da organização e buscar se adaptar à realidade atual. Vejo muitos casos de empresas que tiveram problemas na implantação dos métodos por não levarem em consideração o estágio de maturidade do time, o tipo de atividade a ser desenvolvido e outros fatores que exigem, acima de tudo, sensibilidade da liderança.

Pedro Waengertner é empreendedor serial, sócio-fundador da aceleradora de startups Ace, professor da ESPM-SP e autor de A estratégia da inovação radical (ed. Gente), em cujos highlights esta série de artigos se baseia.

 

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